Alguns vídeos Motivacionais para verem

NLP - Richard Bandler - What is NLP? Neuro linguistic programming

Tony Robbins: Why we do what we do, and how we can do it better

Paul McKenna - I CAN CHANGE YOUR LIFE

Paul McKenna - I CAN CHANGE YOUR LIFE - Programme 1

Create AccountSign In Michael Neill On Catching Birds and Flying Free

Execução

Execução

Actualmente, a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade de executar. Ran Charan.

Organize o seu Tempo...

Tempo.

Nem sempre o que é urgente, é importante. Roni Chittoni.

“Consumir” bem o seu tempo permite que Você tenha… tempo para realizar aquelas tarefas que são verdadeiramente importantes e necessárias.

Procure “visualizar” o que é importante e o que é urgente.

Urgência se refere a algo que tem prazo. Importância se refere a algo que tem valor.

Então, se importante é o que tem valor, o que tem maior valor deve ter a maior prioridade.

Porém, fazemos confusões sobre o que significa urgência e importância: reagimos sobre o que é urgente ao invés do que é importante.

Por isso, temos a sensação de fazer muito e irmos pra casa com a sensação das coisas feitas pela metade.

Produtividade

Produtividade.

É mais fácil agir para se sentir melhor que sentir uma forma de agir melhor. G.H. Mowrer.

Você sabe como ser mais produtivo do que já é?

Você sabe agir com consciência plena e segura de tudo o que você precisa fazer agora e de tudo o que pode ser feito depois?

Trabalhar, e viver, com esse “nível” de produtividade é possível. É o que você pode ler nas páginas do livro “A arte de fazer acontecer“, de David Allen.

Gostei de ler esse livro e de colocá-lo em prática.

Simples, descomplicado e segue por um “caminho natural”. Com ele, o termo “GTD” ganhou sentido no mundo inteiro: a abreviatura vem da frase Getting Things Done. Traduzida para o português significa “Fazendo as coisas acontecerem” e é o que o autor consegue demonstrar.

Separei um trecho do livro:

Relembre a última vez que se sentiu altamente produtivo. Provavelmente teve a sensação de estar no controle das coisas; não estava stressado; estava profundamente concentrado naquilo que estava fazendo; o tempo tendia a desaparecer (puxa a vida cara,ahah, já está na hora do almoço?); e você sentiu que estava tendo um progresso visível em direção a um resultado mais significativo. Gostaria de ter mais experiências como aquela?


LEITURA RECOMENDADA
A ARTE DE FAZER ACONTECER
Que é:
Uma Formula Anti-Stress
Conceito do Leitor: | (opine)
Autor: ALLEN, DAVID
Editora: CAMPUS
Assunto: ADMINISTRAÇÃO - DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL


Sinopse:
No mundo actual, em que a comunicação e a responsabilidade crescem exponencialmente, os métodos de ontem simplesmente não funcionam mais. Para resolver esse problema, o veterano consultor e treinador em administração David Allen divide com os leitores as estratégias de sucesso comprovado que introduziu em seminários apresentados nos Estados Unidos e também em grandes organizações, como a Microsoft, a Lockhead e o Departamento de Justiça americano. A premissa de Allen é - nossa capacidade de ser produtivos é diretamente proporcional à nossa capacidade de relaxar. Só quando nossas mentes estão claras e nossos pensamentos organizados é que podemos atingir a produtividade sem estresse e liberar o nosso potencial criativo. Desde os princípios fundamentais (como decidir qual será o próximo passo para cada item de sua lista de coisas a fazer) até as dicas comprovadas, este livro irá transformar a maneira de trabalhar - e de vivenciar o trabalho.

Compromissos

Compromissos. 

  Defenda o seu tempo. Roni Chittoni. A todo o momento, somos obrigados a depender do tempo de outras pessoas: clientes, colegas, chefes e outros agentes estão sempre “tomando” o nosso tempo. E como não sabemos dizer “não”, acabamos por ter nosso próprio tempo “invadido pela “urgência” dos outros. Para “tomar” seu tempo de volta, faça o seguinte: 

 1.Aprenda a dizer “não”;

2.Determine um horário de início e de término de suas reuniões ou tarefas coletivas;

 3.Toda a vez que houver necessidade de interromper suas tarefas por instrução de alguém, procure renegociar – não é tão difícil quanto parece; 

4.Avalie criteriosamente o que é importante e o que é urgente – e dê prioridade ao que é importante; 

5.Defenda seu tempo livre com vigor – este tempo será utilizado para outras tarefas importantes e para o inesperado.

Ladrões do Tempo

Ladrões do Tempo.

Aprenda a dizer NÃO! Roni Chittoni.

No meu trabalho como headhunter, acompanho dezenas de proprietários de empresas, gerentes, supervisores e supervisoras, todos realmente muito atarefados – são telefonemas internos, externos, de colegas, clientes, planilhas, emails, relatórios, enfim, toda a sorte de compromissos e tarefas que, ao longo do dia, se precipitam de uma forma interminável. Você sabe do que estou falando!

O que acontece, no fim do dia, você também já sabe: termina-se o dia com aquela sensação inevitável de coisas feitas pela metade e um pilha enorme de outras coisas que nos esperam para o dia seguinte…

Bom, não quero julgar a importância das suas tarefas ou dos seus compromissos – existe muita diferença entre os dois – mas, posso arriscar que nem tudo o que você faz diariamente merece tanta importância.

Certamente devem existir tarefas e compromissos que poderiam ser completamente… descartadas.

Isso mesmo: des-car-ta-das, sem dó, nem piedade. Eu as chamo de ladrões do tempo: ligações telefônicas sem propósito, emails que não dizem nada, interrupções de colegas sem necessidade, etc…

Claro, antes que você pense que sou inflexível (ou um chato incorrigível…), sei que é necessário uma paradinha aqui e ali pra “respirar” Mas tudo tem limite!

Aprenda a dizer não! Aprenda a dizer “Agora estou ocupado”. Aprenda a dizer “Podemos ver isso depois”. Aprenda a dizer “Primeiro, tenho que terminar o que estou fazendo”.

Os ladrões do tempo não escolhem hora para nos assaltar e antes de atender um ladrão do tempo (sejam pessoas, ligações, emails ou qualquer outra coisa) pense:

É importante e necessário resolver isso agora? Podemos ver isso depois?

Não se surpreenda se muitos ladrões do tempo simplesmente desaparecem…

O que é “ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO”?

O que é “ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO”?

O tempo rende muito bem quando bem aproveitado. Goethe.

Reflita por um momento, antes de responder:

•O que merece ser considerado “importante”, dentre todas as coisas que você faz?
•E o que merece ser visto como “urgente”?
•O que é “importante” deve ser “urgente”?
•E o que é “urgente”, também é “importante”?
•Por fim, o que deve ser feito primeiro: o que é “urgente” ou o que é “importante”?
A administração do tempo é justamente isso: definir aquilo que é importante, aquilo que é urgente, aquilo que é ambos ou aquilo que é coisa nenhuma.

Mas não é tão fácil quanto parece, eu sei disso.

Comece tentando separar aquilo que não é importante nem urgente: isso não merece ser feito – merece ser descartado (dou um exemplo: aquele email lindo que você recebeu, com um powerpoint, que cai na sua caixa postal bem no meio da tarde, quando o atendimento está a mil…).

Só que não lidamos muito bem com perdas e, quase sempre, não deixamos de fazer o que não precisava ser feito (e aquele email, depois de lido, segue adiante, para outros endereços do seu correio eletrônico…).

Pois bem, a confusão que se instala e o resultado você e eu sabemos: pouco tempo para resolver tudo.
Vou indicar um caminho:

•O que é “importante” e “urgente” ao mesmo tempo, é crítico: deve ser resolvido já.
•O que é unicamente “importante” e gera “valor”, pode (melhor, deve) ser resolvido em segundo lugar.
•O que é unicamente “urgente” e não gera “valor”, é trivial e, quase sempre, o melhor é descartar – não haverá prejuízos maiores.
•O que não é nem “importante” e nem “urgente” – jogue no lixo.

Motivação e liderança

Check out this SlideShare Presentation:

Motivação e liderança

View more presentations from Luiz Aquino Diniz.

Quem Mexeu no Meu Queijo-Uma Mensagem de Liderança e Mudança

Desenho animado baseado no best-seller "Quem mexeu no meu queijo" cuja a mensagem é sobre mudança. Abandonando velhos hábitos, escolhendo novas direcções e ousando sair da zona de conforto temos mais oportunidades de alcançarmos o sucesso pessoal e profissional.

In English:









Bem deixo-vos aqui alguns videos sobre liderança,mas é sempre o mesmo mas em línguas diferentes e com modos diferentes contados.

Pensamentos e Reflexões Sobre Liderança

“O líder que exercita o poder com honra trabalhará de dentro para fora, começando por si próprio.”
Blaine Lee

“Nos termos mais simples, um líder é aquele que sabe onde ele quer ir, e levanta, e vai.”
John Erksine

“A genuína essência da liderança é que você tem que ter uma visão.”
Theodore Hesburgh

“A liderança efectiva é colocar em primeiro o que é mais importante. O agenciamento efectivo é disciplina, realizando isso.”
Stephen Covey

“A liderança é a arte de conseguir que um outro faça alguma coisa que você quer feita porque ele quer fazê-la.”
Dwight D. Eisenhower

“A liderança é uma poderosa combinação de estratégia e carácter. Mas se tiver de passar sem um, que seja estratégia.”
Gen. Norman Schwarzkopf

“Os grandes líderes são como os melhores maestros – eles vão além das notas para alcançar a mágica dos músicos.”
Blaine Lee

“A qualidade mais importante em um líder é aquela de ser reconhecido como tal. Todos os líderes cuja aptidão é questionada são claramente desprovidos de força.”
André Maurois

“Para ser um líder, você tem que fazer as pessoas quererem te seguir, e ninguém quer seguir alguém que não sabe onde está indo.”
Joe Namath

“Assim que todo mundo concorda com uma ideia, um líder deve começar a trabalhar na próxima.”
Roger Enrico

“O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu conhecimento e habilidade.”
Fred A. Manske

“A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado. No meio, o líder é um servo.”
Max De Pree

“Grandes líderes mudam de estilo para levantar a auto-estima de suas equipas. Se as pessoas acreditam nelas mesmas, é impressionante o que elas conseguiram realizar.”
Sam Walton

“O teste decisivo de um líder é que ele deixa por trás dele em outros homens a convicção e a vontade de continuar.”
Walter Lippmann

“Um exército de ovelhas liderado por um leão derrotaria um exército de leões liderado por uma ovelha.”
Provérbio Árabe

“A honestidade no local de trabalho não pode ser regulada. Ela deve ser encorajada pelos líderes, e eles próprios, honestos e dispostos a admitir seus erros.”
Carol Hymowitz

“Bons líderes fazem as pessoas sentir que elas estão no centro das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a diferença para o sucesso da organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho.”
Warren Bennis

“Líderes são os guardiões dos ideais de uma nação, das crenças que ela cultiva, de suas esperanças permanentes, da fé que faz uma nação de um mero agregado de indivíduos.”
Walter Lippmann

“Lidere, siga… ou saia do caminho.”
Ted Turner

“Nenhuma quantidade de estudo ou conhecimento fará de um homem um líder, a menos que ele tenha as qualidades naturais de um.”
Archibald Wavell

“A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz, ‘Vá!’ – um líder diz, ‘Vamos!’”
E. M. Kelly

“O consenso é a negação da liderança.”
Margaret Thatcher

“Não existirão líderes, se não existirem seguidores.”
Malcolm Stevenson Forbes

“A genialidade de um bom líder é deixar para trás uma situação com a qual o senso comum, sem a graça da genialidade, consegue lidar de forma bem sucedida.”
Walter Lippmann

“Um dos testes de liderança é a habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergência.”
Arnold Glasgow

“Liderança é fazer o que é certo quando ninguém está olhando.”
George Van Valkenburg

Motivação em contexto de trabalho

Motivação em contexto de trabalho


Para que se consiga bons níveis de desempenho, devem-se ter os seguintes objectivos:

Específicos – Para que haja uma maior concentração por parte da pessoa, e não se disperse por vários interesses

Desafiadores – Objectivo difícil de atingir, no entanto exige maior concentração e esforço, também envolve mais a pessoa e torna mais gratificante a sua conclusão.

A definição dos objectivos deve ter como base vários pressupostos:

Ser realizável
Ser mensurável
Ser aceite
Ser do conhecimento geral


Três tipos de confiança:

1º- Confiança na importância das funções
Contexto – Explicar as tarefas a executar e, qual o seu enquadramento na organização. Em vez de explicar aos trabalhadores o que fazer, levá-los a fazê-lo, para que assim mostrem algum interesse e iniciativa.
Exemplo – Mostrar interesse e empenho no próprio trabalho. O líder deve ser o exemplo a seguir, logo deve ser o primeiro a ter um bom desempenho.
Desempenho - Reconhecer um bom desempenho e demonstrar a sua importância.


2º- Confiança no seu valor como indivíduo

Desafio – Encorajar os trabalhadores a maximizarem as suas potencialidades. Apresenta-lhes objectivos estimulantes.
Elogios – Todos gostam de ver o seu trabalho reconhecido. Agradecer, recompensar, e elogiar, sempre que se justifique.
Preocupação – Mostrar preocupação perante os problemas dos trabalhadores, para que estes se preocupem com o seu trabalho.

3º- Confiança no seu valor como equipa
Incutir espírito de equipa – Os subordinados devem sentir, pensar e trabalhar como uma equipa. Não criticar a equipa, não apontar culpados e não ter favoritismos.
Como a motivação é a força geradora do comportamento, é um factor essencial a ter em cota sempre que se fala de dinamização de equipas de trabalho e de liderança .



Liderança



Primeiros Conceitos de Liderança

A liderança envolve subordinados/seguidores que aceitam ordens do líder. Sem subordinados não é preciso um líder.
A liderança é a distribuição desigual do poder entre lideres e os restantes membros do grupo.
O líder tem legitimidade para dar ordens e exercer influência sobre os seus subordinados.

Funções da Liderança
Funções executivas de planificação.
Funções de controlo das relações internas.
Funções de representação externa do grupo.
Funções de recompensas e de castigos.
Funções de substituto da responsabilidade individual.
Funções de estratégia
Funções de experiência.
Funções de árbitro e de mediador
Funções de Paradigma
Funções de símbolos do grupo.
Funções de ideólogo.
Funções de Figura paterna.
Funções de vitima propiciatória.


Teorias de Liderança

Teoria de Traços de Personalidade
Teoria sobre Estilos de Liderança
Teoria Situacionais ou Contingências de Liderança

Teoria sobre Traços de Liderança
Dentro desta teoria temos três estilos, são eles:
Estilo Autocrático.
Estilo Liberal.
Estilo Democrático.


Teoria de Traços de Personalidade

Esta Teoria, parte o pressuposto que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como para avaliar a eficácia da liderança.
Quando ficou claro que os líderes não pareciam ter qualquer traço ou característica que os distinguissem, os pesquisadores procuraram isolar os comportamentos que tomavam os líderes eficazes, determinando o que eles faziam, com por exemplo como se comunicavam, etc.  
Estudos demonstraram que os comportamentos de liderança apropriados numa situação não eram necessariamente apropriados em outras. Apesar de que os comportamentos eficazes de liderança dependem da situação do líder, alguns pesquisadores chegaram à conclusão de que certos comportamentos são mais eficazes de que outros numa grande variedade de circunstâncias.

Um líder para o ser num grupo, tem de:
Demonstrar capacidade e sucesso na execução de tarefas enquanto membro do grupo;
 
Demonstrar absorver o conteúdo do grupo, estar de pleno acordo com regras e valores, identificar as necessidades do grupo e dos membros que o compõem;
 
Demonstrar saber comunicar com os outros membros, estar sempre no centro dos acontecimentos, ter uma boa imagem social, etc.;
 
Por fim, pode-se tomar líder devido a pressões exteriores.


Estilo Autocrático
As comunicações tendem a tornar-se superficiais e estereotipadas, na zona consciente do grupo, ao passo que é zona "clandestina" que elas atingem maior profundidade;
 
A motivação perde força, pois a sua base é a necessidade de segurança. É por isso que os líderes autoritários tendem a criar O espectro das agressões ao grupo vindas do exterior (ameaças) ou a procurar um bode expiatório para mobilizar a agressividade do grupo;
 
Os membros do grupo tendem a desresponsabilizar-se e a descurar a qualidade. Grande perda de recursos humanos em termos de líderes potenciais;
 
Tendência à criação de conflitos irresolúveis, apenas neutralizáveis pela força;
 
Empobrecimento das decisões e soluções, primeiro no interior do grupo e depois até na sua relação com o exterior. Diminuição da criatividade.



A Problemática Da Eficácia Nas Diferentes Teorias

A Eficácia do líder na teoria dos traços

A teoria dos traços é a que deixa na sombra as reflexão sobre eficácia, já que parte do pressuposto estilista de que ser líder é o resultado de características pessoais .Este pressuposto conduz naturalmente á aceitação quase automática da excelência intragrupo. Quais fracassos que surjam tendem a ser interpretados não como ineficácia do líder, nas como obstáculos insuperáveis (conceptualmemnte alheios ao fenómeno de liderança)ou como falhas do grupo .

Ainda assim, pode se dizer que nesta teoria as variações de eficácia do líder não estão completamente fora da conceptualização . Se não ligadas indirectamente as decisões do líder na escolha do pessoal , na previsão dos acontecimentos no aprovisionamento das oportunidades nos actos de controle.


A Eficácia do líder e as Teorias do comportamento em grupo

As teorias do comportamento internacional em grupo levantam de maneira explicita a questão da eficácia . Com efeito, ao descobrirem duas categorias de comportamento importantes no fenómeno da liderança. A Iniciação de estrutura ou orientação para as tarefas para as relações interpessoais conceberam naturalmente a ideia da combinação mais eficaz das duas.

A principal critica a esta concepção da eficácia foi feita pelos autores que se integram nas concepções situacionais ou contingências da liderança. A eficácia e definida em relação ao grupo ao interior do grupo, se todas as situações fossem abstractas, como se os grupos fossem entidades uniformes, sem a enorme variedade de pessoas que realmente os constituem. Quem pode assegurar que a liderança para pessoas ou situações o é para as outras.


A eficácia do líder no modelo multiplex

Estilo Autoritário, definido pela pratica de um padrão competitivo e uma elevada percentagem de intervenção ou ocupação de tempo em grupo
Neste estilo de liderança autoritária é o líder quem toma as decisões , comunicando-as ao grupo , sem este tenha aí qualquer participação . O líder fixa os objectivos as tarefas de cada um, determine as técnicas e as varias fases do trabalho, apresentando uma de cada vez , sem dar a conhecer as fases seguintes.
É subjectivo nas criticas e nos elogios que faz ao trabalho de cada pessoa, podendo mostra-se amistoso ou hostil.


Estilo liberal não directiva, ou laissez-faire, deixa ao grupo toda a iniciativa e liberdade de decisão. É o grupo que formula os problemas, discute-os, analisa as condicionantes toma as decisões. O líder não toma parte nas discussões., limitando-se a fornecer materiais e informações a divisão der tarefas e a escolha de companheiros de trabalho contem ao grupo . a avaliação das actividades ,ou qualquer interferência no decorrer dos acontecimentos, só acontece quando o líder é para tal solicitado.
Esta forma de liderança conduz a resultados pouco satisfatórios, a discussões demoradas, por vezes mais relacionadas com motivos pessoais de que com a tarefa em si, á ineficácia na consecução dos objectivos.


Estilo democrática, o líder apresenta as suas propostas, estimulada a discussão a e a tomada de decisões pelo próprio grupo. As fases do trabalho, bem como as técnicas a utilizar, são também decididas pelo grupo, com o apoio do líder, que poderá apresentar sugestões ou alternativas..
Os membros do grupo podem escolher os companheiros com quem preferem trabalhar.
O líder procura ser objectivo nas criticas e elogios, integrando-se como um membro da equipa, disposto a colocar e não a impor o seu poder. É capaz de ajudar o grupo a supera os problemas .


As Variáveis Condicionantes De Eficácia : Que Estilo A Adoptar?


As variáveis consideradas são as seguintes:
 
· Tipo de reunião ou tarefa e tempo disponível para a sua realização
 
· Dimensão do grupo
 
· Padrão de motivação existente no grupo.



Tipos de Reunião ou tarefas e eficácia dos estilos


Reunião de Produção de Informação
Por reunião de produção de informação, entendemos aqueles que têm como objectivo principal a descoberta de soluções e o fornecimento de informação pelo grupo (reuniões de informação ascendentes ou entrevistas de grupo): reuniões de síntese ou de ponto da situação (quando feitos com base em dados do grupo); reuniões de exploração informação pelo grupo (estudos em grupos ou semelhantes, problem-solving, brainstroming e técnicas ditas de criatividade). Todas estas reuniões se caracterizam pelo facto de visarem o aumento da informação .

Reunião de Persuasão:
As reunião de persuasão tem o objectivo de convencer os participantes , de os levar a aderir a uma informação transmitida, de conseguir o seu acordo. Pretendem a este tipo de sessões de propaganda, as aulas mais ou menos expositoras , as reunião em que o líder faz ponto da situação ( briefing ), as conferencias e a transmissão de ordens.


Reuniões de Decisões:
As reuniões de decisões a tomada de decisões de um grupo, não pretendendo resolver problemas nem aprender noves coisas, mas somente levar o grupo a decidir e a desempenha-se na decisão . Por isso ao contrario dos tipos anteriores, a questão do consenso põe-se agudamente nestas reuniões .

Reuniões de Coesão ou de Convívio
As reuniões de coesão tem como objectivo o aumento da coesão, da competência entre pessoal, da confiança e bem estar mutuo dos participantes, isto é aumentar a sua satisfação e empenho empenhamento mutuo. O grau de contabilidade dos estilos com estes objectivos é diverso. Dados os efeitos que tem sobre o comportamento dos liderados..


Padrão motivacional dos participantes e o estilo de Liderança

Padrão Motivacional Conformista:
Ao adoptar este padrão significa que comportamentos da pessoa derivam essencialmente da necessidade de segurança e acessoriamente de pertença ou reconhecimento. na percepção das situações, predominará a componente efectiva ligada a estas necessidades e serão mais frequentes os comportamentos orientados á sua satisfação tais como: cautela; o apoio passivo ao poder; o receio de risco e de novidade; e outros de modo geral, mais ou menos vinculáveis á designação de conformismo.
 
Padrão Motivacional Sociocêntrico
Este padrão motivacional tem muitas semelhanças com o anterior, pois ambos se inserem no conjunto das motivações de auto-protecção. A distinção entre eles resultará principalmente do peso relativo das necessidades envolvidas na produção de comportamentos, antes demais, a necessidade de pertença e de segurança. As pessoas com este padrão motivacional tendem a buscar a aprovação dos outros: tem dificuldade em enfrentar abertamente as situações de conflito; em usar o poder; e evitar a competição.
 
Padrão Motivacional Manipulativo
  A necessidade de reconhecimento social é a predominante neste padrão. Acessoriamente estão-lhe ligadas as necessidade de segurança fisiológicas ou de saber, consoante a história pessoal.
As pessoas que apresentam este padrão aparecem como competitivas, jogadoras e manipulados, ou seja, aceitam o risco pela sensibilidade que tem as suas vantagens, gostam de usar o poder e tendem a prestar pouca atenção aos interesses e sentimentos dos outros.
 
Padrão Motivacional Existencial
  As necessidades constitutivas deste padrão são em primeiro lugar, as necessidades de equilíbrio e desenvolvimento pessoal e acessoriamente, as de pertença, segurança, reconhecimento ou fisiológicas.
As necessidades de autorealização, sendo predominantes, conduzem a um perfil de comportamentos em que são frequentes: a procura de autonomia e de trabalhos criativos; a aceitação da diferença (nomeadamente na relação com os outros); a busca de um certo equilíbrio de poder e negociações; uma certa benevolência relacional; o gosto pela informação e pela dimensão cognitiva das situações; e a procura de uma perspectiva multifacetada nas concepções e na acção.


Aplicação da Liderança e da Motivação às Organizações

LIDERANÇA CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL

ABORDAGENS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS

LIDERANÇA CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL

Ana Alexandra Gomes Rodrigues
Aluna Nº 20001003

Resumo: Este trabalho reflecte essencialmente sobre dois tipos de abordagens da liderança: abordagens situacionais ou contingenciais e abordagens da liderança carismática e transformacional.

Pretende-se o esclarecimento das diferentes teorias desenvolvidas ao longo do tempo e como estas podem ser implementadas pelos líderes nas organizações.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
JUNHO DE 2006

1. INTRODUÇÃO

Hoje em dia, considera-se que o sucesso das organizações dependem da qualidade dos seus recursos humanos e da sua correcta gestão.

As organizações sofreram alterações ao longo do tempo, passando de organizações de mão de obra intensiva para organizações de conhecimento intensivo.

Actualmente dá-se importância à liderança, uma vez que estamos perante um mundo competitivo onde não basta ser-se bom; não chega, apenas, obter resultados e aguentar-se na luta feroz pela conquista das oportunidade, torna-se necessário ser líder. [5]
Citando Lourenço: “Para que a liderança se exerça, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer influência é, assim, exercer autoridade, influência feita de aceitação voluntária.” [2]
As primeiras abordagens ao tema da liderança visavam definir quais os traços de personalidade que tornam um mero chefe num bom líder. Todavia, depressa se apercebeu que a eficácia de um determinado tipo de líder varia, consoante a situação que era chamado a liderar.

No desenvolvimento deste trabalho dá-se atenção à forma como o líder actua perante uma determinada situação.situação.

2. O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA?
Muitas são as definições que se encontram para liderança, umas mais complexas que outras, mas todas elas têm em comum o seguinte: liderança é um processo que consiste basicamente em o líder influenciar os seus subordinados a contribuir para o sucesso da organização.

Faço aqui referência a algumas das definições que se podem encontrar:

“A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuirem para eficácia e sucesso das organizações de que são membros” (GLOBE- Global Leadership and Organizational Effectiveness)

“A liderança é a capacidade de suscitar a participação voluntária das pessoas ou grupos na prossecução de objectivos definidos.” (Pelletier)

“Para que a liderança se exerça, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer influência é, assim, exercer autoridade, influência feita de aceitação voluntária.”
3


3.LIDERANÇA É O MESMO QUE GESTÃO?
A liderança nos dias de hoje é de tal forma importante na gestão das organizações o que permite que se confunda com gestão.

Líderes􀂃 atitude positiva
􀂃 inovadores (desenvolvem novas abordagens para velhos problemas e abrem campos para novas acções)
􀂃 criativos
􀂃 inspiradores
􀂃 visionários
􀂃 originais
􀂃 proactivos
􀂃 assentam em valores
􀂃 influenciam
􀂃 guiam
􀂃 orientam
􀂃 sabem o que é necessário fazer
􀂃 lidam com a mudança
􀂃 estilos mais imprevisíveis
􀂃 mais intuitivos do que racionais
􀂃 emocionais (detectam sinais emocionais e tornam-nos significativos numa relação)

Gestores􀂃 organizados
􀂃 eficientes
􀂃 racionais
􀂃 provocam
􀂃 realizam
􀂃 assumem responsabilidades
􀂃 comandam
􀂃 sabem o que devem fazer
􀂃 conservadores
􀂃 analíticos
􀂃 calculista
􀂃 eficiente
􀂃 procedimental
􀂃 imitadores
􀂃 reactivo
􀂃 “frio” (baixo nível de envolvimento emocional)

Quadro 1 – Diferenças entre líderes e gestores

Segundo Kotter, ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. Para as organizações serem bem sucedidas necessitam de dois tipos de pessoas (líderes e gestores), combinando assim forte liderança e forte gestão, usando uma para balancear a outra. [2]
4

4. TIPOS DE LIDERANÇA
Os estudos desenvolvidos sobre liderança, consideram quatro abordagens possíveis:
1) abordagens dos traços
2) abordagens comportamentais
3) abordagens situacionais ou contingenciais
4) abordagens da liderança carismática e transformacional
4.1. Abordagens comportamentais

No trabalho desnevolvido nesta matéria explicar-se-ão como surgiram estas teorias e em que consistem. Faço aqui referência apenas às teorias existentes:
- Grelha de Gestão de Blake e Mouton
- Estudo da Universidade de Ohio
- Estudo da Universidade de Michigan
- Os quatro estilos de Likert

4.2. Abordagens Situacionais ou Contigenciais
Este tipo de abordagens surgiram a partir dos anos 70, tendo-se mantido dominantes.
As diferentes teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado do líder depende das situações ou circunstâncias, com que este se depara.

Nas teorias contingenciais consideram-se três tipos de variáveis fundamentais, sendo elas: o líder, o grupo e a situação. Pode assim referir-se que o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições extremamente variadas.
5


4.2.1. O modelo Contingencial de Fielder
Este modelo integra três elementos: estilo de liderança, favorabilidade da situação e desempenho de grupo.


Estilo do líder
(aferido pela cotação LPC)

Favorabilidade da situação
(relações líder-membros; poder de posição do líder; grau de estruturação da tarefa)

Desempenho do grupo
Figura 1 - Modelo contingencial de Fiedler [2]

O estilo de liderança é avaliado recorrendo a uma escala do tipo diferenciador semântico, designada por LPC (least preferred coworker-colega de trabalho menos preferido). Os respondentes são convidados a reflectir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. A escala é de 1 a 8, considerando 1 o mínimo e 8 o máximo.

O desempenho do grupo ou também considerado eficácia do líder está relacionado com o estilo de liderança, dependendo da favorabilidade da situação. Segundo Fiedler, são três os factores situacionais chave que determinam a eficácia da liderança:
1) a relação líder-liderados: grau de confiança e respeito que os liderados têm em relação ao líder;
2) o grau de estruturação da tarefa: medida em que existem procedimentos relativos ao trabalho;
3) o grau de poder: a capacidade de influenciar, decorrente do próprio posicionamento na estrutura hierárquica da organização, inclui o poder de admitir, de despedir, de administrar a disciplina, de promover, de aumentar o salário, etc. [1]
Os factores referidos são avaliados numa escala de 8 pontos, considerando que: a relação líder-liderado pode ser boa ou pobre, a estrutura da tarefa pode ser elevada ou baixo e o poder do líder forte ou fraco.
Citando [1], “Em termos gerais, os resultados dos estudos concluem positivamente pela confirmação do modelo, não obstante a existência de alguns problemas relacionados quer com a medida do LPC - resultados instáveis em virtude de a lógiaca subjacente ao LPC nem sempre ser bem entendida por parte dos respondentes -, quer com a avaliação da situação: as variáveis situacionais são complexas e nem sempre fáceis de avaliar; nem sempre é fácil determinar a qualidade das relações líder-liderados, o grau de estruturação da tarefa ou o poder de posição que o líder possui.”
6


Tarefa
Bom desempenho
Relacionamento
Fraco desempenho

FAVORÁVEL MODERADO DESFAVORÁVEL
grau
relação líder/liderado
estruturação da tarefa
poder de posição
1
boa/elevada/forte
2
boa/elevada/fraco
3
boa/baixa/forte
4
boa/baixa/fraco
5
pobre/elevada/forte
6
pobre/elevada/fraco
7
pobre/baixa/forte
8
pobre/baixa/fraco

Figura 2 – Modelo de liderança de Fiedler [1]
O modelo sugere:

- perante situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as tarefas;

- perante situações intermédias, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as pessoas.
( pesquisem melhor o link)
Relação líder-membro
Estruturação da tarefa
Poder de posição do líder
Favorabilidade geral da situação
LPC adequado
Orientação motivacional adequada
Muito favorável
Muito desfavorável
Baixo Baixo Baixo Elevado
Elevado Elevado Elevado Baixo
Tarefas Tarefas Tarefas
Pessoas Pessoas Pessoas
Pessoas Tarefas

Quadro 2 – Ajustamento entre o estilo do líder e a favorabilidade da situação [2]

4.2.2 A teoria dos recursos cognitivos (TRC)

A teoria dos recursos cognitivos (TRC) foi desenvolvida por Fiedler e os seus colaboradores.

Quando se procede à selecção dos líderes têm-se em conta dois critérios: a inteligência e a experiência. Considera-se que estas duas características apenas contribuem para a eficácia em determinadas situações.
7

O desempenho do grupo é influenciado por:
- traços do líder (inteligência e experiência)
- tipo de comportamento do líder (liderança directiva)
- aspectos da situação (stress interpessoal e natureza da tarefa do grupo)

A TRC baseia-se em três proposições, citando [2]:

“A primeira considera que a inteligência do líder contribui para o desempenho do grupo quando o líder é directivo, a tarefa é complexa, e os subordinados necessitam de ser orientados para executarem devidamente as tarefas.(...)

A segunda proposição sugere que a incerteza e o stress interpessoal (seja ele induzido pelos comportamentos do líder, ou crises e conflitos de génese alheia) moderam as relações entre a inteligência e o desempenho do grupo.(...)

A terceira proposição aventa que o stress percepcionado também modera a relação entre a experiência do líder e o desempenho do grupo. (...)”
(Leitor:Como esta parte não dá para perceber, deixo-vos o link deste trabalho no final)
+
Desempenho do grupo (eficácia do líder)
_
+
Inteligência
_
_
Experiência
+
+
Experiência
_
_
Inteligência
+
Elevado stress
Baixo stress

Figura 3 - Como as capacidades do líder se relacionam com a eficácia, em diferentes condições de stress [2]

Citando [2] (p. 289), parafraseando Fiedler (1996), “não podemos fazer líderes mais inteligentes ou mais criativos, mas podemos desenhar situações que permitam aos líderes utilizar mais eficazmente as suas aptidões intelectuais, conhecimentos especializados e experiência.”(p. 249). Importa, por conseguinte, actuar em dois planos: “(1) devemos recrutar e seleccionar indivíduos com as capacidades intelectuais, experiência e conhecimentos relevantes, (2) devemos proporcionar-lhes a oportunidade de trabalhar sob condições que lhes permitam usar eficazmente [esses] recursos cognitivos...” (p. 248).

Esta teoria tem vindo a ser acolhida favorávelmente, embora alguns aspectos que carecem confirmação, assim:

a)é possível que os mais experientes sejam mais eficazes sob condições de elevado stress;
8

b)o modelo trabalha com uma categoria excessivamente ampla de comportamentos, havendo necessidade de maior precisão acerca do modo como diferentes comportamentos se ajustam a distintas situaçãos;

c)o modelo assenta numa medida de inteligência geral, mas há razões para presumir que diferentes aspectos da aptidão intelectual possam ser pertinentes para a eficácia. [2]

4.2.3. O modelo situacional de Hersey e Blanchard (HB)

O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis: comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) e maturidade dos subordinados.

O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados, relativamente à tarefa em causa e não à sua personalidade. [2] A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nível de formação e experiência para a tarefa em questão. [4]

O modelo estabelece correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos subordinados.

A teoria diferencia quatro níveis de maturidade:

M1- nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não têm vontade de assumir responsabilidades;

M2- os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para assumir responsabilidades;

M3- os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades;

M4- os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades.

Relativamente aos estilos, estes também são quatro:

S1 (Direcção)- elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação para os subordinados;
S2 (Instrução)- elevada orientação para tarefas e para os subordinados;
S3 (Apoio)- reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para os subordinados;
S4 (Delegação)- reduzida orientação quer para as tarefas, como para os subordinados. 9
S3
Apoio
S2
Instrução
- Relacionamento +
S4
Delegação
S1
Direcção
- Tarefa +
M4 M3
M2 M1
Muita Bastante
Alguma Pouca

Figura 4- Modelo Situacional de Hersey e Blanchard [6]

Constata-se que à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas também diminuindo o grau de comportamento de relação.

Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outrar variáveis situacionais.

O desenvolvimento desta teoria será apresentado no trabalho “O modelo situacional de Hersey e Blanchard”.

4.2.4. O modelo normativo da tomada de decisão
O modelo normativo de tomada de decisão foi inicialmente desenvolvido por Vroom e Yetton (1973) e melhorado por Vroom e Jago (1988).

Os líderes podem optar por um dos cinco processos de decisão (quadro), devendo ser usados em diferentes circunstâncias de forma a tomar decisões eficazes.
10

Tipos De Caracterização
AI-O líder toma a decisão sozinho.
AII-O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados solicitando informação, não referindo qual o problema a resolver.
CI-O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o problema, e solicita ideias e recomendações. A decisão final é do líder.
CII-O líder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestões e recomendações, cabendo-lhe a decisão final.
GII-O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação. A decisão é conjunta.



Quadro 3 –Processos decisórios propostos pelo modelo de Vroom e Yetton [2]

Devem ser tomados em consideração quatro critérios, para obter decisões eficazes:

- A qualidade da decisão, é importante quando existem múltiplas e distintas alternativas, e a decisão tem importantes consequências para o desempenho do grupo;

- A aceitação da decisão, representa o empenhamento dos subordinados na implantação da decisão;

- Os custos da decisão, ou seja custos de tempo devidos às diversas modalidades de decisão;

- O desenvolvimento dos subordinados, respeitando à capacidade de o processo decisório contribuir para o desenvolvimento dos subordinados. [2]

O modelo assenta em várias premissas, vou fazer referência apenas a quatro, citando [2]:“

Primeira: a participação das pessoas na tomada de decisão e de se empenharem na implementação. Os níveis de aceitaçãoe implementação serão maiores quando as pessoas são consultadas ou convidadas a uma decisão conjunta, do que em contexto de decisão autocrática.
Segunda: a participação resulta em decisões de melhor qualidade se os subordinados detiverem informação/conhecimento relevante para a decisão e propenderem para cooperar com o líder na senda de uma boa decisão.
Terceira: os processos decisórios participativos aumentam os custos em tempo e outros recursos.

Quarta: a participação contribui para o desenvolvimento dos subordinados.”

As premissas estão na base de várias regras decisórias, tais como: a “regra da informação na posse do líder”, a “regra da congruência de objectivos” e a “regra da aceitação”.
11

O modelo é normativo, uma vez que define uma série sequencial de regras, tipo árvore de decisões. Consiste a responder a perguntas (“sim” ou “não”) aparecendo na ponta de um dos “ramos da árvore” o procedimento decisório mais adequado.
Este modelo apresenta algumas fraquezas [2]:

- As decisões são perspectivadas como actuações episódicas, situadas num único ponto do tempo.

- Alguns procedimentos decisórios são ignorados (antes de tomar a decisão definitiva, o líder deveria testar a sua aceitação e revê-la se necessário).

- A tipologia de procedimentos estabelece distinções triviais e desnecessárias, mas não procede a outras distinções mais pertinentes.

- O modelo presume erradamente que todos os líderes são capacitados para usar cada uma das cinco modalidades decisórias.

- O facto de os líderes que aderem às actuações decisórias ao modelo tomarem decisões mais eficazes não significa que sejam globalmente mais eficazes.

4.2.5. A teoria caminho-objectivos
Na vasta bibliografia consultada, constatei que esta teoria também pode ser designada por: Teoria “meios/fins” e Teoria “caminho-meta”. Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está relacionada com a motivação dos liderados.

Os líderes eficazes podem melhorar o desempenho dos seus subordinados, através de :
- Clarificar a percepção destes quanto aos objectivos do trabalho;
- Ligar recompensas significativas ao atingir dos objectivos;
- Explicar como os objectivos e as recompensas podem ser conseguidas. [3]

A teoria acarreta quatro tipos de comportamentos de liderança:

- Liderança Directiva: esclarece os subordinados sobre o que vão fazer e como devem fazer, fornece orientação para execução das tarefas, coordena e planeia;

- Liderança Apoiante: dá especial atenção às necessidades e bem-estar dos subordinados, melhorando o ambiente social da organização;

- Liderança Participativa: consulta os subordinados, ouve as suas sugestões, tendo-as em consideração na tomada de decisão;

- Liderança Orientada para os Resultados: define objectivos desafiadores para os subordinados, esperando por seu lado que eles alcancem elevados desempenhos.

Este modelo assume que os líderes podem adoptar qualquer um dos estilos de liderança referidos, dependendo da situação. Neste caso há um contraste com o modelo de Fiedler que argumenta que, citando [3], “os líderes não podem mudar e não mudarão o seu estilo de liderança como se muda de chapéu”.

A situação que o líder enfrenta depende de dois factores ou contingências: contingências ambientais e as contingências dos subordinados.

12


As contingências ambientais englobam a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e o grupo, influenciando o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação.

Por outro lado as contingências dos subordinados abrangem o locus de controlo, a experiência e a capacidade percebida, afectando a sua satisfação na tarefa e aceitação do líder. [4] Contingências Ambientais - Estrutura da tarefa - Sistema formal de autoridade -Grupo de trabalho Comportamento de Liderança - Directiva - Apoiante - Participativa - Orientada para os Resultados Resultados - Desempenho - Satisfação Contingências dos Subordinados - Locus de Controlo - Experiência -Capacidade Percebida

Figura 5- Modelo cognitivo-motivacional da liderança de House e Mitchel [1]
Devido à complexidade do modelo apresentado, não há resultados concludentes, apresentando algumas deficiências:

- não considera aspectos da motivação humana relacionados com as emoções;

- assume o princípio do auto-interesse, mas a verdade é que os indivíduos também actuam com espírito de cidadania organizacional;

- presume que a redução pelo líder da ambiguidade de papel aumenta as expectativas de esforçodesempenhorecompensa, podendo ocorrer o inverso; →→

- entende que a ambiguidade de papel é especialmente influenciada pelo grau de estruturação da tarefa, embora pareça razoável supor que as competências e experiência dos subordinados em torno dessa tarefa são factores mais vigorosos dessa ambiguidade;

- presume que a ambiguidade de papel é desagradável;

- não tem em consideração situações caracterizadas por elevado stress e incerteza;

- estabelece quatro tipos de comportamentos de liderança que são demasiado abrangentes;

- não explicita os meios mediante os quais o líder pode afectar as variáveis moderadoras (e.g., não refere como aumentar as competências dos colaboradores, através do apoio, treino, delegação);

- trata separadamente os efeitos de cada categoria comportamental. [2]
13


4.2.6. A teoria dos Substitutos da Liderança

A teoria dos Substitutos da Liderança baseia-se em dois factores alheios ao líder: os substitutos e os neutralizadores.

Os substitutos tornam o comportamento do líder desnecessário e redundante. Asseguram a motivação e satisfação dos subordinados, tal como a compreensão clara do que deve ser feito.
Os neutralizadores impedem o líder de agir de determinada forma ou anulam os efeitos das suas acções. [2]

O quadro 4, procura mostrar como as características dos subordinados, da tarefa e da organização, substituem ou neutralizam os dois comportamentos de liderança.

Características:
Liderança de relacionamento (pessoas)
Liderança Instrumental (tarefas)

Dos subordinados

1.Capacidade, experiência, formação e conhecimentos

2. Orientação “profissional”

3. Indiferença face às recompensas organizacionais
Substituto
Neutralizador
Substituto
Substituto
Neutralizador
Da tarefa

4. A tarefa é rotineira, não ambígua e estruturada

5. A tarefa fornece feedback

6. A tarefa é intrinsecamente satisfatória
Substituto
Substituto
Substituto
Da organização

7. Formalização

8. Inflexibilidade

9. Grupo de trabalho coeso

10. Recompensas organizacionais fora do controlo do líder

11. Distâncias espacial entre o superior e os subordinados

Substituto
Neutralizador
Neutralizador
Substituto
Neutralizador
Substituto Neutralizador
Neutralizador
Quadro 4- Substitutos e neutralizadores específicos para as lideranças instrumental e de relacionamento [2]

Enquanto outras teorias, anteriormente referidas, preconizam actuações em torno dos líderes, a teoria dos substitutos de liderança (tal como a teoria dos recursos cognitivos e o modelo contingencial de Fiedler) acentuam na alteração da situação.
A teoria apresenta algumas deficiências, tais como:
a) a teoria seria mais útil se as duas categorias de comportamentos fossem substituídas por comportamentos mais específicos;
b) elaborar com mais precisão a natureza dos efeitos moderadores dos substitutos sobre a relação líder-eficácia
c) os efeitos dos substitutos variam de organização para organização ou consoante o nível organizacional
d) inserir novos substitutos [2]
14

4.2.7. A teoria das Ligações Múltiplas

A teoria das ligações múltiplas desenvolvida por Yukl é bastante complexa. A melhor forma de a explicar é através da figura 6.

Assim: O desempenho de uma organização é influenciado por seis variáveis (linha 1). Estas variáveis interagem mutuamente, ou seja, um problema numa delas prejudica todas as outras. Por outro lado a importância dessa variáveis depende da situação (linha 2), também são influenciadas por variáveis situacionais (linha 3), independentemente do comportamento do líder (“substitutos”).

O líder ao actuar nas variáveis intermédias (linha 4) pode interferir para a melhoria do desempenho organizacional. Esta intervenção pode ser neutralizada por diversos aspectos de situação (linha 5), embora a longo prazo o líder possa melhorar o desmpenho do grupo, actuando sobre os “neutralizadores” (linha 8) e sobre os substitutos (linha 6). Pode também agir os aspectos da situação, aspectos esses que interferem na relação entre as variáveis intermédias e a eficácia da unidade organizacional.

Variáveis intermédias
- Esforços e empenhamento dos subordinados
- Competências dos subordinados e clareza dos papéis
- Organização do trabalho
- Cooperação, coesão e espírito de equipa
- Recursos, informação e apoios para realizar o trabalho
- Coordenação externa (com as outras unidades organizacionais e o exterior)


Eficácia da unidade organizacional

Variáveis situacionais fora do controlo do líder
Variáveis situacionais
Variáveis Situacionais(“substitutos”)
Variáveis Situacionais(“neutralizadores”)

15

4.2.8. Continuum de Liderança
Esta teoria baseia-se numa representação gráfica (figura 6) que relaciona a autoridade do líder com a liberdade dos subordinados. A liderança é apresentada como algo que envolve uma variedade de estilos que vai desde o centralizado em torno do líder, até onde os subordinados têm máxima liberdade.
A eficácia da liderança vai depender de três factores: características do líder, características dos subordinados e requisitos da situação. [5]

Liderança centrada no líder
Área da autoridade do chefe
Liderança centrada nos subordinados
Área da autoridade dos subordinados

1
O chefe toma a decisão e anuncia-a
2
O chefe vende a decisão
3
O chefe apresenta a decisão e pede comentários
4
O chefe apresenta tentativa de decisão sujeita a alteração
5
O chefe apresenta problema pede sugestões e toma a decisão
6
O chefe define limites e pede ao grupo que decida
7
O chefe permite aos funcionários funcionar dentro de certos limites

Figura 7- Continuum de Liderança

4.3. Liderança Carismática e Transformacional
4.3.1. Liderança Carismática
O líder carismático é aquele que consegue ter influência sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar objectivamente a razão. Estes líderes não apresentam à nascença um conjunto de características que permitam dizer que irão ser carismáticos.
No entanto, existe um conjunto distintivo de factores, pessoais e ambientais, que podem contribuir para o entendimento da liderança carismática.Começando pelos pessoais, diria que um líder carismático é uma pessoa que tem sempre um sonho, sonho esse que se torna a razão da sua existência e pelo qual faz todos os sacrifícios possíveis e imaginários. 16

Uma outra característica é a grande capacidade de comunicação, essencialmente ao nível emocional, que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o vivam tão ou mais intensamente do que ele próprio. Um último factor é um grande grau de empatia, em especial referente a grandes grupos, o que o torna capaz de dizer o que a audiência necessita de ouvir e acreditar. Ainda, e em termos de personalidade, os líderes carismáticos são normalmente pessoas um pouco ou muito instáveis, incapazes de sentirem conforto em situações ditas normais.Os factores ambientais que proporcionam o aparecimento de líderes carismáticos estão essencialmente ligados a situações de instabilidade, incerteza e perigo.

Podemos assim dizer que o carisma resulta de:
- uma faísca (o líder com os seus atributos e comportamentos carismáticos)
- o material inflamável (seguidores susceptiveis)
- o oxigénio (ambiente carismático)

4.3.2. Liderança Transformacional
Sendo a liderança a capacidade dos líderes induzirem os seus subordinados a agir para a realização dos objectivos que representam valores e correspondem a motivações, podemos dizer que esta assume duas formas. A liderança transaccional e a liderança transformacional.
A liderança transaccional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de contactar com outros com a finalidade de troca de coisas valiosas.Permite a atribuição de recompensas aos subordinados em troca da sua obediência.

Por outro lado, a liderança transformacional ocorre quando os líderes e os seguidores se interessam por objectivos que os conduzem a níveis superiores de motivação e de moralidade. Pode assim dizer-se que a liderança transformacional tem como finalidade a conversão dos subordinados em líderes, pois permite uma relação de estímulo recíproco entre ambos.

O líder pode recorrer a ambos os tipos de liderança em situações diferentes, mas também se admite o uso simultâneo/complementar.
17

5. QUE TIPO DE LIDERANÇA ESCOLHER?
A eficácia de um específico estilo de comportamento de líder depende da situação. À medida que as situações mudam, tornam-se adequados estilos diferentes. Isto contesta directamente a ideia de que existe um estilo melhor.
Um bom líder deve ter a capacidade de se adaptar às situações, nomeadamente a cada um dos seus subordinados.

6. CONCLUSÕES
Com este trabalho procurei apresentar uma panorâmica sobre a liderança a nível das abordagens situacionais ou contingenciais e das abordagens sobre liderança carismática e transformacional e como as diferentes teorias podem ser implementadas na organização e contribuir para o seu desempenho.
As teorias situacionais assentam em dois aspectos distintos: a alteração da situação ou a alteração por parte do líder.
A teoria dos substitutos tal como a teoria dos recursos cognitivos e o modelo contingencial de Fiedler fundamentalmente consiste na selecção da pessoa certa para determinada situação de modo a ajustá- la ao líder.
O modelo de Hersey e Blanchard preconiza que o líder altere comportamentos para se adaptar à situação. Por preconizar a flexibilidade comportamental por parte do líder é que é o mais utilizado nas organizações.

18

7. BIBLIOGRAFIA
[1] Ferreira, J et al, “Psicologia das Organizações”, McGraw-Hill, 1996, pp. 244- 255
[2] Cunha, M. et al, “Manual do Comportamento Organizacional”, hr editora, pp. 267-325
[3] Sousa, A., “Introdução à Gestão- Uma abordagem Sistémica”, Editorial Verbo, Outubro de 1990, pp.151-153
[4] Teixeira, S., “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Novembro de 1998, pp.138-156
[5] Tavares, M., “Gestão e Liderança nas Organizações”, dislogo, pp. 17-40
19
Link:
http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/Lideran%C3%A7a-Abordagens%20Contingenciais%20ou%20Situacionais.pdf

O oitavo passo decisivo para a ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

IDALBERTO CHIAVENATO, no sétimo capítulo de GERENCIANDO PESSOAS - O PASSO DECISIVO PARA A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (Makron Books, 1992), trata da liderança da equipa de trabalho como uma das principais ferramentas gerenciais para administração participativa.

1. Os diversos conceitos de liderança

Liderança é a influência pessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Nesse sentido, liderar é influenciar.
Para influenciar mister ter poder, este concebido como a capacidade de exercer a influência. Quando legítimo, o poder se torna autoridade, ou poder legal socialmente aceito. Existem vários graus de influência, como a coação, a persuasão, sugestão e emulação.

A liderança é efectivada em uma determinada situação, ou seja, ela não depende exclusivamente da pessoa que lidera, mas também das demais pessoas e do ambiente que ocorre.

A liderança é efectivada pela comunicação.
A liderança visa à consecução de um ou de diversos objectivos específicos.

2. Os estilos de liderança

a) Liderança autocrática, liberal e democrática
A liderança autocrática gera maior produção, tensão, frustração e agressividade. A liderança liberal não gera grandes produções, mas sim individualismo, desagregação, agressividade e pouco respeito à liderança. A liderança democrática é um meio termo entre as anteriores, proporcionando produção e satisfação, ou seja, produção com qualidade, não quantidade.

Na prática a liderança deve usar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas

A liderança centrada na tarefa (job centered) está para a Teoria X, assim como a liderança centrada nas pessoas (employee centered) está para a Teoria Y.
c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas

BLAKE e MOUTON, em A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid, oferecem uma técnica de alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial Grid).

A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança, a saber:

Estilo 1,1: tendência ao mínimo esforço;
Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal;
Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção;
Estilo 5,5: tendência à mediocridade;
Estilo 9,9: tendência à excelência.

A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observação pessoal da gerência quanto ao seu tipo de liderança, em busca do estilo 9,9, que é o estilo da excelência gerencial, com elevada preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem.

3. Escolha do perfil de liderança

TANNENBAUM e SCHMIDT, em How to choose a leadership pattern, oferecem algumas bases teóricas para escolha do perfil de liderança. Segundo tais bases, cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para o pessoal subordinado na tomada de decisões. Essa diversidade comportamental está representada um continuum de padrões de liderança.

Cada gerência escolhe o seu padrão de liderança em função de três forças, a saber:
1ª) Forças gerenciais: valores e convicções pessoais, confiança no pessoal;
2ª) Forças subordinadas: necessidade de liberdade ou orientação superior, disposição de assumir responsabilidades, segurança em situações incertas, experiências e conhecimentos;
3ª) Forças situacionais: tipo de empresa, valores e tradições, políticas e directrizes, tempo de trabalho, etc.

FIEDLER, em A theory of leadership effectiveness, desenvolve um modelo contingencial de liderança eficaz, baseado em três factores situacionais:
1º) Poder de posição do líder;
2º) Estrutura da tarefa;
3º) Relações entre liderança e pessoal.

Quando maior o poder da posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações entre a liderança e o pessoal, tanto maior a razoabilidade situacional para a liderança eficaz, seja ela orientada para as relações humanas, seja para a tarefa.

4. Mas o que significa realmente liderança?

O real significado da liderança no gerenciamento de pessoal objectivado para administração participativa envolve não apenas a eficiência gerencial, mas também sua eficácia, frente às mudanças no ambiente de trabalho. Assim, constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficiência são atributos da liderança.
Em outras palavras, a liderança deve estar sempre focada em objetivos a alcançar, orientando o pessoal para a ação, com autoconfiança e habilidade no relacionamento humano, bem como criatividade, inovação e flexibilidade. Tudo isso a cada decisão, em busca da excelência no desempenho.
Sinceramente,

Carlos Perin Filho

Conhecimentos dos Homens-Liderança

Conhecimento dos homens

A arte de conduzir homens é difícil. Primeiramente, porque depende dos dons naturais desigualmente repartidos, mas também porque as leis psicológicas que estão na base das relações entre chefes e subordinados são muito pouco conhecidas.

Certo homem experimentado que, já idoso, chegou rapidamente a dirigir com êxito uma indústria, empregando numeroso pessoal, respondia aos amigos que se admiravam de tão pronto triunfo: "Com efeito, eu não conhecia as máquinas, mas conhecia de sobejo os homens.

Antes de tudo, há que proceder à avaliação das pessoas, como duma casa, para ver o que valem (Foch).

Conhecer a sua profissão é bom, e pode bastar para o artista que trabalha isolado; mas o chefe por definição é aquele que comanda outros homens, e o conhecimento dos homens que tem de dirigir é-lhe tão necessário como o conhecimento da missão para a qual lhe compete orientá-los.

O ideal dum chefe consiste em colocar cada qual em seu lugar: The right man in the right place. Um homem que se encontra perante uma missão que o ultrapassa sente-se ridículo e incapaz; um homem que está no lugar que lhe convém parece sempre inteligente.

Nem sempre é fácil encontrar para cada pessoa o trabalho que lhe convém; mas, sabe-se por experiência que basta por vezes uma mudança, aparentemente insignificante, para fazer dum mau operário um bom operário.

Ao chefe compete conhecer seus homens para estar à altura de adaptar as suas ordens à capacidade de cada um, deixando àqueles que o merecem muita iniciativa, tendo mais debaixo de mão aqueles que não saberiam agir sozinhos, - usando uma escala que vai desde a injunção breve até à persuasão subtil. Certos chefes são tão inábeis que, quando falam, os seus súbditos têm a tentação de fazer o contrário do que lhes foi ordenado.

Um indivíduo qualificado de mau por um chefe pode ser excelente para outro, unicamente porque o último soube captá-lo, ao passo que o primeiro não o tinha compreendido.

Não deve considerar-se ninguém, facilmente, como incapaz. Há muito menos incapazes do que geralmente se julga; há sobretudo indivíduos mal utilizados, aos quais não se deu a função que convinha.

Um grupo, seja qual for, não possui coesão senão quando os membros não só se conhecem entre si, mas também conhece o seu chefe e sabem que são conhecidos por ele; o ser humano tem necessidade de se sentir conhecido, compreendido, estimado e apreciado para se entregar totalmente à tarefa que lhe foi proposta, e será capaz de se exceder a si próprio, se sabe que seu chefe conta pessoalmente com ele para qualquer esforço que haja de realizar-se.

Todo o homem possui mais ou menos confusamente o sentido da sua dignidade humana; quer que se lhe reconheça a sua personalidade. Ser tratado como um número ou como simples rodagem de máquina determina nele um complexo de inferioridade que procurará contrabalançar pela indiferença, pela revolta ou pelo desprezo.

O chefe deve dar a cada um a impressão de que lhe reconhece uma individualidade própria, que o não confunde com os outros, que o distingue como tendo existência e valor especiais no meio da multidão dos seus semelhantes.

Este conhecimento profundo constitui ao mesmo tempo para o chefe a maior habilidade e a fonte do maior poder: é o segredo dos ilustres condutores de homens (cf. Napoleão puxando a orelha ao veterano: "Tu, vi-te em Marengo!").

Um chefe, sempre que pode, chama aos seus homens pelos seus nomes. Não esquece que o nome é para aquele que o usa a palavra mais suave e a mais importante de todo o vocabulário.

O conhecimento dos homens permite apreciar com exactidão o moral dum grupo e, determinar o que se pode exigir-lhe em dado momento sem correr o risco de provocar a confusão. É esse conhecimento que gera o sentimento do que se chama "o praticável", além do qual a disciplina se rompe.

Nem todo o chefe, que é mais ou menos um educador, pode exercer uma influência feliz a não ser que seja também perspicaz para adivinhar as necessidades, as aptidões, os gostos, os caracteres, os reflexos dos seus homens. O conhecimento do coração humano, não basta; é necessário possuir o dom de adivinhar o que vai na alma daqueles cujo encargo nos está confiado.

Para conhecer bem os homens, o chefe deve abster-se de simplificações extremas. O ser humano nem sempre é racional e simples. Tem tendências múltiplas que se compensam e equilibram umas com as outras, quando submetidas a variações mais ou menos frequentes, segundo o temperamento, o carácter, a saúde, o meio que o rodeia, os acontecimentos que o afectam.

Conhecer, etimologicamente, é nascer com, viver com, sentir com, e não há verdadeiro conhecimento senão na medida em que se simpatiza, se partilha dos sofrimentos e das dificuldades de cada um, se sabe tomar o seu lugar.

Um homem inquieto procura sempre a quem confiar o objecto das suas inquietações, e mais vale que a confidência seja recolhida pelo seu chefe, que saberá corrigir o erro ou testemunhar simpatia. Doutro modo, o homem é tentado a pedir assistência a um ignorante ou a um irresponsável.

O chefe deve esforçar-se por ficar em contacto com os seus subordinados - o que constituirá sempre para ele ocasião de observações fecundas, porque poderão assim surpreender ao vivo as mais espontâneas reacções, ao mesmo tempo que poderá destruir a timidez que paralisa e provocar confidências que tranquilizam.

Quando vos dirigis a um homem, lembrai-vos de que não falais a um ser com lógica, mas a um ser com emoção.

O homem que não tem o instinto de surpreender o que se passa na alma de seus súbditos pode ser um génio noutro aspecto, nunca será porém um verdadeiro chefe.

O homem que se lamenta não exige necessariamente que se lhe dê satisfação: deseja sobretudo ser escutado com interesse e provocar uma decisão, seja em que sentido for.

Para apreciar os seus homens, o chefe deve cultivar em si, por causa deles, uma disposição acolhedora, porque os defeitos são muitas vezes mais aparentes do que as qualidades. Aliás, a importância dum defeito não poderia ser cifrada em valor absoluto, porque depende essencialmente das qualidades que se lhe contrapõem e da natureza das funções confiadas ao interessado.

Seja um bom líder e seja sempre persistente

Seja um bom líder e seja sempre persistente