Tempo.
Nem sempre o que é urgente, é importante. Roni Chittoni.
“Consumir” bem o seu tempo permite que Você tenha… tempo para realizar aquelas tarefas que são verdadeiramente importantes e necessárias.
Procure “visualizar” o que é importante e o que é urgente.
Urgência se refere a algo que tem prazo. Importância se refere a algo que tem valor.
Então, se importante é o que tem valor, o que tem maior valor deve ter a maior prioridade.
Porém, fazemos confusões sobre o que significa urgência e importância: reagimos sobre o que é urgente ao invés do que é importante.
Por isso, temos a sensação de fazer muito e irmos pra casa com a sensação das coisas feitas pela metade.
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terça-feira, 4 de maio de 2010
Produtividade
Produtividade.
É mais fácil agir para se sentir melhor que sentir uma forma de agir melhor. G.H. Mowrer.
Você sabe como ser mais produtivo do que já é?
Você sabe agir com consciência plena e segura de tudo o que você precisa fazer agora e de tudo o que pode ser feito depois?
Trabalhar, e viver, com esse “nível” de produtividade é possível. É o que você pode ler nas páginas do livro “A arte de fazer acontecer“, de David Allen.
Gostei de ler esse livro e de colocá-lo em prática.
Simples, descomplicado e segue por um “caminho natural”. Com ele, o termo “GTD” ganhou sentido no mundo inteiro: a abreviatura vem da frase Getting Things Done. Traduzida para o português significa “Fazendo as coisas acontecerem” e é o que o autor consegue demonstrar.
Separei um trecho do livro:
Relembre a última vez que se sentiu altamente produtivo. Provavelmente teve a sensação de estar no controle das coisas; não estava stressado; estava profundamente concentrado naquilo que estava fazendo; o tempo tendia a desaparecer (puxa a vida cara,ahah, já está na hora do almoço?); e você sentiu que estava tendo um progresso visível em direção a um resultado mais significativo. Gostaria de ter mais experiências como aquela?
LEITURA RECOMENDADA
A ARTE DE FAZER ACONTECER
Que é:
Uma Formula Anti-Stress
Conceito do Leitor: | (opine)
Autor: ALLEN, DAVID
Editora: CAMPUS
Assunto: ADMINISTRAÇÃO - DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Sinopse:
No mundo actual, em que a comunicação e a responsabilidade crescem exponencialmente, os métodos de ontem simplesmente não funcionam mais. Para resolver esse problema, o veterano consultor e treinador em administração David Allen divide com os leitores as estratégias de sucesso comprovado que introduziu em seminários apresentados nos Estados Unidos e também em grandes organizações, como a Microsoft, a Lockhead e o Departamento de Justiça americano. A premissa de Allen é - nossa capacidade de ser produtivos é diretamente proporcional à nossa capacidade de relaxar. Só quando nossas mentes estão claras e nossos pensamentos organizados é que podemos atingir a produtividade sem estresse e liberar o nosso potencial criativo. Desde os princípios fundamentais (como decidir qual será o próximo passo para cada item de sua lista de coisas a fazer) até as dicas comprovadas, este livro irá transformar a maneira de trabalhar - e de vivenciar o trabalho.
É mais fácil agir para se sentir melhor que sentir uma forma de agir melhor. G.H. Mowrer.
Você sabe como ser mais produtivo do que já é?
Você sabe agir com consciência plena e segura de tudo o que você precisa fazer agora e de tudo o que pode ser feito depois?
Trabalhar, e viver, com esse “nível” de produtividade é possível. É o que você pode ler nas páginas do livro “A arte de fazer acontecer“, de David Allen.
Gostei de ler esse livro e de colocá-lo em prática.
Simples, descomplicado e segue por um “caminho natural”. Com ele, o termo “GTD” ganhou sentido no mundo inteiro: a abreviatura vem da frase Getting Things Done. Traduzida para o português significa “Fazendo as coisas acontecerem” e é o que o autor consegue demonstrar.
Separei um trecho do livro:
Relembre a última vez que se sentiu altamente produtivo. Provavelmente teve a sensação de estar no controle das coisas; não estava stressado; estava profundamente concentrado naquilo que estava fazendo; o tempo tendia a desaparecer (puxa a vida cara,ahah, já está na hora do almoço?); e você sentiu que estava tendo um progresso visível em direção a um resultado mais significativo. Gostaria de ter mais experiências como aquela?
LEITURA RECOMENDADA
A ARTE DE FAZER ACONTECER
Que é:
Uma Formula Anti-Stress
Conceito do Leitor: | (opine)
Autor: ALLEN, DAVID
Editora: CAMPUS
Assunto: ADMINISTRAÇÃO - DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Sinopse:
No mundo actual, em que a comunicação e a responsabilidade crescem exponencialmente, os métodos de ontem simplesmente não funcionam mais. Para resolver esse problema, o veterano consultor e treinador em administração David Allen divide com os leitores as estratégias de sucesso comprovado que introduziu em seminários apresentados nos Estados Unidos e também em grandes organizações, como a Microsoft, a Lockhead e o Departamento de Justiça americano. A premissa de Allen é - nossa capacidade de ser produtivos é diretamente proporcional à nossa capacidade de relaxar. Só quando nossas mentes estão claras e nossos pensamentos organizados é que podemos atingir a produtividade sem estresse e liberar o nosso potencial criativo. Desde os princípios fundamentais (como decidir qual será o próximo passo para cada item de sua lista de coisas a fazer) até as dicas comprovadas, este livro irá transformar a maneira de trabalhar - e de vivenciar o trabalho.
Compromissos
Compromissos.
Defenda o seu tempo. Roni Chittoni.
A todo o momento, somos obrigados a depender do tempo de outras pessoas: clientes, colegas, chefes e outros agentes estão sempre “tomando” o nosso tempo. E como não sabemos dizer “não”, acabamos por ter nosso próprio tempo “invadido pela “urgência” dos outros.
Para “tomar” seu tempo de volta, faça o seguinte:
1.Aprenda a dizer “não”;
2.Determine um horário de início e de término de suas reuniões ou tarefas coletivas;
3.Toda a vez que houver necessidade de interromper suas tarefas por instrução de alguém, procure renegociar – não é tão difícil quanto parece;
4.Avalie criteriosamente o que é importante e o que é urgente – e dê prioridade ao que é importante;
5.Defenda seu tempo livre com vigor – este tempo será utilizado para outras tarefas importantes e para o inesperado.
O que é “ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO”?
O que é “ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO”?
O tempo rende muito bem quando bem aproveitado. Goethe.
Reflita por um momento, antes de responder:
•O que merece ser considerado “importante”, dentre todas as coisas que você faz?
•E o que merece ser visto como “urgente”?
•O que é “importante” deve ser “urgente”?
•E o que é “urgente”, também é “importante”?
•Por fim, o que deve ser feito primeiro: o que é “urgente” ou o que é “importante”?
A administração do tempo é justamente isso: definir aquilo que é importante, aquilo que é urgente, aquilo que é ambos ou aquilo que é coisa nenhuma.
Mas não é tão fácil quanto parece, eu sei disso.
Comece tentando separar aquilo que não é importante nem urgente: isso não merece ser feito – merece ser descartado (dou um exemplo: aquele email lindo que você recebeu, com um powerpoint, que cai na sua caixa postal bem no meio da tarde, quando o atendimento está a mil…).
Só que não lidamos muito bem com perdas e, quase sempre, não deixamos de fazer o que não precisava ser feito (e aquele email, depois de lido, segue adiante, para outros endereços do seu correio eletrônico…).
Pois bem, a confusão que se instala e o resultado você e eu sabemos: pouco tempo para resolver tudo.
Vou indicar um caminho:
•O que é “importante” e “urgente” ao mesmo tempo, é crítico: deve ser resolvido já.
•O que é unicamente “importante” e gera “valor”, pode (melhor, deve) ser resolvido em segundo lugar.
•O que é unicamente “urgente” e não gera “valor”, é trivial e, quase sempre, o melhor é descartar – não haverá prejuízos maiores.
•O que não é nem “importante” e nem “urgente” – jogue no lixo.
O tempo rende muito bem quando bem aproveitado. Goethe.
Reflita por um momento, antes de responder:
•O que merece ser considerado “importante”, dentre todas as coisas que você faz?
•E o que merece ser visto como “urgente”?
•O que é “importante” deve ser “urgente”?
•E o que é “urgente”, também é “importante”?
•Por fim, o que deve ser feito primeiro: o que é “urgente” ou o que é “importante”?
A administração do tempo é justamente isso: definir aquilo que é importante, aquilo que é urgente, aquilo que é ambos ou aquilo que é coisa nenhuma.
Mas não é tão fácil quanto parece, eu sei disso.
Comece tentando separar aquilo que não é importante nem urgente: isso não merece ser feito – merece ser descartado (dou um exemplo: aquele email lindo que você recebeu, com um powerpoint, que cai na sua caixa postal bem no meio da tarde, quando o atendimento está a mil…).
Só que não lidamos muito bem com perdas e, quase sempre, não deixamos de fazer o que não precisava ser feito (e aquele email, depois de lido, segue adiante, para outros endereços do seu correio eletrônico…).
Pois bem, a confusão que se instala e o resultado você e eu sabemos: pouco tempo para resolver tudo.
Vou indicar um caminho:
•O que é “importante” e “urgente” ao mesmo tempo, é crítico: deve ser resolvido já.
•O que é unicamente “importante” e gera “valor”, pode (melhor, deve) ser resolvido em segundo lugar.
•O que é unicamente “urgente” e não gera “valor”, é trivial e, quase sempre, o melhor é descartar – não haverá prejuízos maiores.
•O que não é nem “importante” e nem “urgente” – jogue no lixo.
sexta-feira, 13 de novembro de 2009
O oitavo passo decisivo para a ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
IDALBERTO CHIAVENATO, no sétimo capítulo de GERENCIANDO PESSOAS - O PASSO DECISIVO PARA A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (Makron Books, 1992), trata da liderança da equipa de trabalho como uma das principais ferramentas gerenciais para administração participativa.
1. Os diversos conceitos de liderança
Liderança é a influência pessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Nesse sentido, liderar é influenciar.
Para influenciar mister ter poder, este concebido como a capacidade de exercer a influência. Quando legítimo, o poder se torna autoridade, ou poder legal socialmente aceito. Existem vários graus de influência, como a coação, a persuasão, sugestão e emulação.
A liderança é efectivada em uma determinada situação, ou seja, ela não depende exclusivamente da pessoa que lidera, mas também das demais pessoas e do ambiente que ocorre.
A liderança é efectivada pela comunicação.
A liderança visa à consecução de um ou de diversos objectivos específicos.
2. Os estilos de liderança
a) Liderança autocrática, liberal e democrática
A liderança autocrática gera maior produção, tensão, frustração e agressividade. A liderança liberal não gera grandes produções, mas sim individualismo, desagregação, agressividade e pouco respeito à liderança. A liderança democrática é um meio termo entre as anteriores, proporcionando produção e satisfação, ou seja, produção com qualidade, não quantidade.
Na prática a liderança deve usar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas
A liderança centrada na tarefa (job centered) está para a Teoria X, assim como a liderança centrada nas pessoas (employee centered) está para a Teoria Y.
c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas
BLAKE e MOUTON, em A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid, oferecem uma técnica de alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial Grid).
A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança, a saber:
Estilo 1,1: tendência ao mínimo esforço;
Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal;
Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção;
Estilo 5,5: tendência à mediocridade;
Estilo 9,9: tendência à excelência.
A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observação pessoal da gerência quanto ao seu tipo de liderança, em busca do estilo 9,9, que é o estilo da excelência gerencial, com elevada preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem.
3. Escolha do perfil de liderança
TANNENBAUM e SCHMIDT, em How to choose a leadership pattern, oferecem algumas bases teóricas para escolha do perfil de liderança. Segundo tais bases, cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para o pessoal subordinado na tomada de decisões. Essa diversidade comportamental está representada um continuum de padrões de liderança.
Cada gerência escolhe o seu padrão de liderança em função de três forças, a saber:
1ª) Forças gerenciais: valores e convicções pessoais, confiança no pessoal;
2ª) Forças subordinadas: necessidade de liberdade ou orientação superior, disposição de assumir responsabilidades, segurança em situações incertas, experiências e conhecimentos;
3ª) Forças situacionais: tipo de empresa, valores e tradições, políticas e directrizes, tempo de trabalho, etc.
FIEDLER, em A theory of leadership effectiveness, desenvolve um modelo contingencial de liderança eficaz, baseado em três factores situacionais:
1º) Poder de posição do líder;
2º) Estrutura da tarefa;
3º) Relações entre liderança e pessoal.
Quando maior o poder da posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações entre a liderança e o pessoal, tanto maior a razoabilidade situacional para a liderança eficaz, seja ela orientada para as relações humanas, seja para a tarefa.
4. Mas o que significa realmente liderança?
O real significado da liderança no gerenciamento de pessoal objectivado para administração participativa envolve não apenas a eficiência gerencial, mas também sua eficácia, frente às mudanças no ambiente de trabalho. Assim, constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficiência são atributos da liderança.
Em outras palavras, a liderança deve estar sempre focada em objetivos a alcançar, orientando o pessoal para a ação, com autoconfiança e habilidade no relacionamento humano, bem como criatividade, inovação e flexibilidade. Tudo isso a cada decisão, em busca da excelência no desempenho.
Sinceramente,
Carlos Perin Filho
1. Os diversos conceitos de liderança
Liderança é a influência pessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Nesse sentido, liderar é influenciar.
Para influenciar mister ter poder, este concebido como a capacidade de exercer a influência. Quando legítimo, o poder se torna autoridade, ou poder legal socialmente aceito. Existem vários graus de influência, como a coação, a persuasão, sugestão e emulação.
A liderança é efectivada em uma determinada situação, ou seja, ela não depende exclusivamente da pessoa que lidera, mas também das demais pessoas e do ambiente que ocorre.
A liderança é efectivada pela comunicação.
A liderança visa à consecução de um ou de diversos objectivos específicos.
2. Os estilos de liderança
a) Liderança autocrática, liberal e democrática
A liderança autocrática gera maior produção, tensão, frustração e agressividade. A liderança liberal não gera grandes produções, mas sim individualismo, desagregação, agressividade e pouco respeito à liderança. A liderança democrática é um meio termo entre as anteriores, proporcionando produção e satisfação, ou seja, produção com qualidade, não quantidade.
Na prática a liderança deve usar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas
A liderança centrada na tarefa (job centered) está para a Teoria X, assim como a liderança centrada nas pessoas (employee centered) está para a Teoria Y.
c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas
BLAKE e MOUTON, em A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid, oferecem uma técnica de alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial Grid).
A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança, a saber:
Estilo 1,1: tendência ao mínimo esforço;
Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal;
Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção;
Estilo 5,5: tendência à mediocridade;
Estilo 9,9: tendência à excelência.
A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observação pessoal da gerência quanto ao seu tipo de liderança, em busca do estilo 9,9, que é o estilo da excelência gerencial, com elevada preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem.
3. Escolha do perfil de liderança
TANNENBAUM e SCHMIDT, em How to choose a leadership pattern, oferecem algumas bases teóricas para escolha do perfil de liderança. Segundo tais bases, cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para o pessoal subordinado na tomada de decisões. Essa diversidade comportamental está representada um continuum de padrões de liderança.
Cada gerência escolhe o seu padrão de liderança em função de três forças, a saber:
1ª) Forças gerenciais: valores e convicções pessoais, confiança no pessoal;
2ª) Forças subordinadas: necessidade de liberdade ou orientação superior, disposição de assumir responsabilidades, segurança em situações incertas, experiências e conhecimentos;
3ª) Forças situacionais: tipo de empresa, valores e tradições, políticas e directrizes, tempo de trabalho, etc.
FIEDLER, em A theory of leadership effectiveness, desenvolve um modelo contingencial de liderança eficaz, baseado em três factores situacionais:
1º) Poder de posição do líder;
2º) Estrutura da tarefa;
3º) Relações entre liderança e pessoal.
Quando maior o poder da posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações entre a liderança e o pessoal, tanto maior a razoabilidade situacional para a liderança eficaz, seja ela orientada para as relações humanas, seja para a tarefa.
4. Mas o que significa realmente liderança?
O real significado da liderança no gerenciamento de pessoal objectivado para administração participativa envolve não apenas a eficiência gerencial, mas também sua eficácia, frente às mudanças no ambiente de trabalho. Assim, constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficiência são atributos da liderança.
Em outras palavras, a liderança deve estar sempre focada em objetivos a alcançar, orientando o pessoal para a ação, com autoconfiança e habilidade no relacionamento humano, bem como criatividade, inovação e flexibilidade. Tudo isso a cada decisão, em busca da excelência no desempenho.
Sinceramente,
Carlos Perin Filho
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